ปรากฏเป็นข่าวในแวดวงการบริหารมาเป็นระยะว่าบริษัทชั้นนำของโลกหลายบริษัทได้ประกาศปฏิรูปยกเครื่องเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารผลงานกันแบบถอนรากถอนโคน ตัวอย่างเช่น Accenture, Adobe, Deloitte, Eli Lilly, Grant Thornton, IBM, และ Microsoft  ที่มาของการเปลี่ยนแปลงมีอยู่อย่างน้อยสามประด็นด้วยกัน

ระบบการบริหารผลงานถูกใช้เป็นเกณฑ์ในการบริหารผลตอบแทน เช่น การขึ้นเงินเดือน และการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ฟังดูก็ไม่ใชเรื่องผิดปกติแต่อย่างไร หลังการประเมินหัวหน้าก็จะตัดสินใจว่าพนักงานของตนควรจะได้เรทติ้งใด บ้างก็อาจจะใช้ตัวเลข บ้างก็ใช้การระบุว่าปานกลาง ยอดแย่หรือยอดเยี่ยม บางบริษัทใช้ 3 สเกล บางบริษัท 5 สเกลแล้วแต่ความเชื่อและนโยบาย ในทางปฏิบัติหัวหน้างานหรือผู้จัดการทั้งหลายต้องอธิบายให้เหตุผลประกอบกับผู้บริหารที่อยู่เหนือตนเองขึ้นไป หรือในบางบริษัทอาจจะมีการประชุมกันในหมู่หัวหน้างานในระดับเดียวกันเพื่อให้แน่ใจว่าเรทติ้งที่ให้และผลตอบแทนสมเหตุสมผลในภาพรวมของบริษัท ทำอย่างนี้กันมาเป็นสิบๆปี มนุษย์ย่อมเกิดการเรียนรู้ว่าท้ายที่สุดระบบการบริหารผลงานจะนำมาใช้นำเสนอและโต้แย้งในการตัดสินใจเรื่องการขึ้นเงินเดือนและการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เพราะฉะนั้น มันจึงเป็นเพียงแค่เครื่องมือที่นำไปสู่จุดหมายที่หัวหน้าต้องการ แปลว่าอะไร แปลว่าถ้าต้องการขึ้นเงินเดือนลูกน้องเยอะหน่อย หรือจะเสนอให้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นก็ประเมินให้ดีเป็นพิเศษในบางกรณีอาจมีการให้เรทติ้งสูงๆไว้เผื่อต่อรองอีกต่างหาก นอกจากนี้ หัวหน้างานและผู้บริหารต้องเสียเวลามากมายในการประชุมนำเสนอผลงานและโต้แย้งกันในแต่ละปี หัวหน้างานส่วนใหญ่ที่เคยมีส่วนร่วมในกระบวนการดังกล่าวล้วนแต่มีความรู้สึกในทางลบทั้งสิ้น หลายครั้งมาจากการที่ข้อเสนอของตนถูกปฏิเสธ

ความจริงเกี่ยวกับเรทติ้ง มีการศึกษาที่น่าสนใจมากของ Michael Mount, Steven Scullen, และ Maynard Goff ที่ได้รับการตีพิมพ์ใน Journal of Applied Psychology ในปี 2000 สรุปว่าเรทติ้งแทนที่จะเป็นตัวชี้วัดผลงานหรือความสามารถของผู้ถูกประเมิน กลับกลายเป็นตัวบ่งชี้ความสามารถของผู้ประเมินมากกว่า ยกตัวอย่างเช่น สมชายเป็นหัวหน้าของกับสมหญิง สมชายเป็นคนที่มีความสามารถสูงในการทำแผนงานการตลาด สมชายอาจจะประเมินสมหญิงและให้เรทติ้งสมหญิงว่าอยู่ในเกณฑ์ “ค่าเฉลี่ย”  ต่อมาสมหญิงย้ายไปทำงานกับสมศรีซึ่งไม่ได้มีความเชี่ยวชาญในด้านการวางแผนงานการตลาด สมศรีอาจะประเมินสมหญิงว่าอยู่ในเกณฑ์ “สูงกว่าค่าเฉลี่ย” หรืออาจจะ “ยอดเยี่ยม” เลยก็เป็นไปได้ ผลที่ตามมาคือพนักงานขาดความเชื่อมั่นในระบบเพราะขาดมาตราฐานในการวัดผล บางคนอาจจะคิดว่าอยู่ที่โชคชะตาว่าจะได้ทำงานกับหัวหน้าใจดีหรือหัวหน้าขาโหด

ระบบไม่ตอบโจทย์แถมสร้างปัญหา สืบเนื่องจากทั้งสองประเด็นข้างต้น ไม่ว่าจะในมุมของหัวหน้างานและในมุมของพนักงาน ทั้งสองฝ่ายไม่ได้มีความสุขสนุกกับการทำการประเมินผลงานเลย มิหนำซ้ำกลับทำให้เกิดปัญหาด้านขวัญและกำลังใจขึ้นมาอีก ถามว่าสรุปแล้วบริษัทต้องการอะไรจากการระบบการบริหารผลงาน จากประสบการณ์ส่วนตัวที่ทำเรื่องนี้มานานบอกได้เลยว่าระบบเดิมนี้ไม่ตอบโจทย์

ประเด็นหลักของการเปลี่ยนแปลงโดยย่อจากหลากหลายบริษัท

  • แยกระบบการบริหารผลงานออกจากการพิจารณาปรับเงินเดือนและการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง
  • ยกเลิกการให้เรทติ้งพนักงาน ไม่ว่าจะอยู่ในรูปแบบตัวเลขคะแนนหรือแบบติดป้ายไปเลยว่า ปานกลาง ยอดแย่หรือยอดเยี่ยม
  • ปรับวิธีคิด (ซึ่งยากแต่เป็นไปได้) จากการประเมินเพื่อให้เรทติ้งเป็นการประเมินเพื่อพัฒนาโดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำจุดเด่นหรือลักษณะที่เป็นจุดแข็งมาพัฒนาต่อยอด
  • เพิ่มความถี่ในการพูดคุยจากเดิมที่หลายบริษัททำกันปีละครั้งเป็นบ่อยเท่าที่ทำได้ ความถี่ที่เพิ่มขึ้นจะทำให้พนักงานได้รับการชี้แนะหรือการโค้ชมากขึ้น
  • ในการพูดคุยกันเน้นอนาคตมากกว่าอดีต เน้นการพัฒนาและการโค้ชเพื่อรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นมากกว่าสิ่งที่ผ่านไปแล้ว ทำ Performance Preview มากกว่า Performance Review เพราะจะทำให้พนักงานและท้ายที่สุดบริษัทประสบความสำเร็จมากกว่า

ถึงเวลาต้องปฏิวัติ!